Six Sigma Prüfungsfragen

Testen Sie Ihr Wissen mit 50 Prüfungsfragen und bereiten Sie sich gezielt auf Ihre Zertifizierung vor - für Yellow, Green und Black Belts.

Six Sigma Trainings Six Sigma Beratung

Bereiten Sie sich optimal auf Ihre Six Sigma Prüfung vor

Eine erfolgreiche Six Sigma Zertifizierung erfordert gezielte Vorbereitung und ein tiefgehendes Verständnis der Methodik. Mit meinen speziell entwickelten Prüfungsfragen können Sie Ihr Wissen testen und sich ideal auf Ihre Prüfung vorbereiten – egal ob für den Yellow, Green oder Black Belt.

Meine Fragen basieren auf praxisbewährten Standards und sind so konzipiert, dass sie Sie realitätsnah auf die Zertifizierungssituation vorbereiten. Sie bekommen ein authentisches Gefühl für die Prüfungsstruktur und trainieren Ihr Verständnis für Six Sigma Konzepte auf anspruchsvolle Weise.

Für jede Stufe die richtige Vorbereitung:

10 Fragen für den Yellow Belt
20 Fragen für den Green Belt
20 Fragen für den Black Belt.

Für jede Frage stehen Ihnen in der Prüfung im Mittel 2 Minuten Antwortzeit zur Verfügung.

Testen Sie Ihr Wissen jetzt und steigern Sie Ihre Erfolgschancen!

10 Six Sigma Prüfungsfragen für den Yellow Belt

YB-1. Welche Hauptkriterien sollten bei der Auswahl eines DMAIC-Projekts berücksichtigt werden?

Antwortmöglichkeiten:

a) Das Projekt sollte einen klaren Prozess haben, unbekannte Ursachen und Lösungen sowie eine signifikante Auswirkung auf Geschäftsziele.

b) Das Projekt sollte bereits eine feststehende Lösung haben, um die Umsetzung zu beschleunigen.

c) Das Projekt sollte sich auf die Automatisierung eines bestehenden Prozesses konzentrieren, um Effizienzsteigerungen zu erzielen.

d) Das Projekt sollte möglichst breit angelegt sein und viele verschiedene Probleme in einem einzigen Durchlauf lösen.

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a) Das Projekt sollte einen klaren Prozess haben, unbekannte Ursachen und Lösungen sowie eine signifikante Auswirkung auf Geschäftsziele.

Begründung:
Ein DMAIC-Projekt eignet sich besonders, wenn ein bestehender Prozess analysiert und verbessert werden soll, die genauen Ursachen für Probleme jedoch noch unbekannt sind. Das Projekt sollte zudem einen messbaren Einfluss auf die Geschäftsziele haben, um den Nutzen für das Unternehmen zu maximieren.

YB-2. Ein Six Sigma-Team arbeitet an einem DMAIC-Projekt zur Verbesserung der Lieferantenauswahl im Einkaufsprozess. In welcher Phase des DMAIC-Zyklus sollte das Team statistische Methoden anwenden, um die Hauptursachen der Fehler zu identifizieren?

Antwortmöglichkeiten:

a) Während der Define-Phase, um das Problem präzise zu beschreiben und mögliche Ursachen zu dokumentieren.

b) In der Measure-Phase, um Prozessdaten zu sammeln und den aktuellen Zustand zu quantifizieren.

c) In der Analyze-Phase, um Daten auszuwerten und die wahren Ursachen für die Produktionsfehler zu bestimmen.

d) In der Improve-Phase, um Lösungen zu entwickeln und die Wirksamkeit von Prozessverbesserungen zu testen.

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c) In der Analyze-Phase, um Daten auszuwerten und die wahren Ursachen für die Produktionsfehler zu bestimmen.

Begründung:
In der Analyze-Phase liegt der Fokus darauf, die Hauptursachen eines Problems zu identifizieren. Hier kommen statistische Methoden wie Regression, Hypothesentests oder Ursachen-Wirkungs-Diagramme zum Einsatz, um Daten zu analysieren und Muster oder Korrelationen zu erkennen. Obwohl bereits in den vorherigen Phasen Daten gesammelt und erste Hypothesen aufgestellt werden, findet die eigentliche Ursachenanalyse erst in Analyze statt.

YB-3. Welches ist der Hauptzweck eines SIPOC-Diagramms in einem Six Sigma-Projekt?

Antwortmöglichkeiten:

a) Es dient dazu, alle potenziellen Fehlerquellen in einem Prozess zu identifizieren, bevor die Analyse beginnt.

b) Es stellt die wichtigsten Prozessschritte, Projektbeteiligte und Kunden übersichtlich dar, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

c) Es ist ein detailliertes Flussdiagramm, das jeden einzelnen Arbeitsschritt im Prozess genau beschreibt.

d) Es wird hauptsächlich genutzt, um Kosten innerhalb eines Prozesses zu analysieren und Einsparpotenziale zu berechnen.

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b) Es stellt die wichtigsten Prozessschritte, Projektbeteiligte und Kunden übersichtlich dar, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

Begründung:
Das SIPOC-Diagramm (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) dient als Visualisierung eines Prozesses aus „Helikopter-Perspektive“, um eine klare und gemeinsame Grundlage für das Projektteam zu schaffen. Es hilft, die relevanten Akteure, Prozessgrenzen und Kunden frühzeitig zu definieren. Dadurch wird sichergestellt, dass das Team ein gemeinsames Verständnis über den Prozess hat, bevor detailliertere Analysen durchgeführt werden.

YB-4. Ein Unternehmen startet ein Six Sigma-Projekt zur Reduzierung von Lieferverzögerungen. Wann kann die Define-Phase als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden?

Antwortmöglichkeiten:

a) Wenn das Problem grob beschrieben und erste Ideen zur Lösung gesammelt wurden.

b) Wenn der Project Charter erstellt, das Team zusammengestellt und die wichtigsten Kundenanforderungen dokumentiert wurden.

c) Wenn alle Prozessdaten erfasst, analysiert und erste Lösungsansätze entwickelt wurden.

d) Wenn die Führungsebene das Projekt offiziell genehmigt hat und erste Maßnahmen zur Prozessverbesserung eingeleitet wurden.

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b) Wenn der Project Charter erstellt, das Team zusammengestellt und die wichtigsten Kundenanforderungen dokumentiert wurden.

Begründung:
Die Define-Phase legt das Fundament für den Projekterfolg, indem sie klare Projektziele, den Umfang und die Kundenanforderungen definiert. Der Project Charter ist essenziell, da er die Problemstellung, Zielsetzung und erwarteten Vorteile dokumentiert. Ein SIPOC-Diagramm sowie die Stimme des Kunden (Voice of the Customer) helfen, den Gesamtprozess und die relevanten Stakeholder zu verstehen. Erst wenn diese Elemente abgeschlossen sind, kann das Team in die Measure-Phase übergehen.

YB-5. Ein Produktionsunternehmen stellt pro Monat 1 Million Bauteile her. Es verfolgt die Six Sigma-Methodik zur Qualitätsverbesserung. Der Prozess wird als „Six Sigma fähig“ betrachtet, wenn die Anzahl der Fehler pro Million Möglichkeiten (DPMO) unter 3,4 ppm (parts per million) liegt. Was bedeutet dies für die Fehlerquote des Unternehmens?

Antwortmöglichkeiten:

a) Das Unternehmen darf maximal 3,4 defekte Bauteile pro Monat produzieren.

b) Das Unternehmen darf maximal 3,4 Fehler pro 1 Million Möglichkeiten haben, was bedeutet, dass sich mehrere Fehler auf ein einzelnes Bauteil beziehen können.

c) Ein Six Sigma-Prozess bedeutet, dass es keine Fehler gibt und somit keine defekten Bauteile produziert werden.

d) Die Fehlerquote von 3,4 ppm bezieht sich nur auf kritische Fehler, alle anderen Mängel sind irrelevant.

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b) Das Unternehmen darf maximal 3,4 Fehler pro 1 Million Möglichkeiten haben, was bedeutet, dass sich mehrere Fehler auf ein einzelnes Bauteil beziehen können.

Begründung:
DPMO (Defects Per Million Opportunities) bezieht sich nicht nur auf fehlerhafte Einheiten, sondern auf einzelne Defekte pro Möglichkeit. Ein einzelnes Bauteil kann mehrere potenzielle Fehlerstellen haben, sodass eine DPMO-Analyse stets die Gesamtanzahl der Fehler durch die Anzahl der geprüften Einheiten und die Fehlergelegenheiten pro Einheit berücksichtigt. Der Wert von 3,4 ppm bedeutet, dass in einem langfristig stabilen Prozess bei einer hohen Prozessfähigkeit extrem wenige Fehler auftreten – aber nicht zwingend gar keine.

YB-6. Für welche Produktionsanlage zeigt der Box-Plot die geringste Durchlaufzeit?

Antwortmöglichkeiten:

a) Anlage A
b) Anlage C
c) Anlage E
d) Anlage F

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d) Anlage F

Begründung:
Der Box-Plot zeigt, dass Anlage F die geringste Durchlaufzeit hat, da ihr Box-Plot-Bereich weiter unten auf der Skala liegt als bei den anderen Anlagen. Allerdings ist die Streuung der Werte relativ groß, was auf eine mögliche Instabilität des Prozesses hinweisen könnte. Das Team sollte daher weiter analysieren, um die Schwankungen zu verstehen und bei Bedarf zu reduzieren.

YB-6. Ein Rüstteam möchte ein Spaghetti-Diagramm zur Analyse von Material- und Personenbewegungen in einer Produktionshalle erstellen. Welcher der folgenden Schritte ist für die Erstellung eines präzisen und aussagekräftigen Spaghetti-Diagramms am wichtigsten?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die Laufwege der Mitarbeiter und Materialflüsse über einen definierten Zeitraum direkt auf einem Hallenplan aufzeichnen, um Muster und Verschwendung sichtbar zu machen.

b) Mitarbeiter bitten, ihre typischen Laufwege aus dem Gedächtnis zu rekonstruieren und diese auf einem Plan einzuzeichnen, um Abweichungen in der Wahrnehmung zu analysieren.

c) Ein standardisiertes Bewegungsmuster basierend auf den idealen Prozessvorgaben erstellen und es mit den tatsächlichen Laufwegen vergleichen, um Abweichungen festzustellen.

d) Eine Bewegungsanalyse ausschließlich anhand von ERP-Daten und Barcode-Scans durchführen, um eine objektive und datenbasierte Entscheidungsgrundlage zu erhalten.

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a) Die Laufwege der Mitarbeiter und Materialflüsse über einen definierten Zeitraum direkt auf einem Hallenplan aufzeichnen, um Muster und Verschwendung sichtbar zu machen.

Begründung:
Ein Spaghetti-Diagramm dient der Visualisierung realer Bewegungsabläufe, um unnötige Wege, Engpässe und Ineffizienzen zu identifizieren. Dazu müssen echte Bewegungen beobachtet und direkt auf einem Plan dokumentiert werden. Nur so lassen sich präzise Verbesserungen ableiten.

YB-7. Welche Maßnahme ist während der Vorbereitung der Lösungsumsetzung in einem Six Sigma-Projekt im Vertrieb am wichtigsten?

Antwortmöglichkeiten:

a) Sofort mit der Implementierung beginnen, um keine Zeit zu verlieren.

b) Alle möglichen Lösungen testen, um die beste zu finden.

c) Eine detaillierte Umsetzungsplanung mit Verantwortlichkeiten und Ressourcen erstellen.

d) Sich auf eine Lösung festlegen und sicherstellen, dass sie perfekt ist, bevor Maßnahmen ergriffen werden.

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c) Eine detaillierte Umsetzungsplanung mit Verantwortlichkeiten und Ressourcen erstellen.

Begründung:
Bevor eine Lösung implementiert wird, muss sichergestellt sein, dass die Umsetzung gut geplant ist. Dies beinhaltet die Zuweisung von Verantwortlichkeiten, die Bereitstellung von Ressourcen und die Identifikation potenzieller Risiken. Eine strukturierte Planung minimiert Verzögerungen und erhöht die Erfolgschancen der Maßnahme.

YB-8. Welche Maßnahme trägt am nachhaltigsten zur erfolgreichen Umsetzung von Standard Operating Procedures (SOPs) in einem Unternehmen bei?

Antwortmöglichkeiten:

a) Regelmäßige unangekündigte Kontrollen, um Abweichungen sofort zu sanktionieren.

b) Einführung eines digitalen Systems, das Mitarbeitende zwingt, SOPs Schritt für Schritt zu bestätigen.

c) Schulungen und kontinuierliches Feedback, um das Bewusstsein für die Bedeutung der SOPs zu stärken.

d) Einmalige Einführung der SOPs mit einer ausführlichen Dokumentation, die jederzeit abrufbar ist.

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c) Schulungen und kontinuierliches Feedback, um das Bewusstsein für die Bedeutung der SOPs zu stärken.

Begründung:
Die nachhaltige Umsetzung von SOPs erfordert mehr als nur Dokumentation oder Kontrolle. Mitarbeitende müssen die Relevanz der SOPs verstehen und deren Anwendung als sinnvollen Bestandteil ihrer Arbeit wahrnehmen. Regelmäßige Schulungen und Feedback stellen sicher, dass SOPs nicht nur formell existieren, sondern auch tatsächlich in die Praxis integriert werden. Dies fördert die Akzeptanz und minimiert langfristig Fehler oder Regelverstöße.

YB-9. Ihr Team beobachtet eine spezielle Ursache im Prozess und schlägt vor, als Maßnahme die „Beobachtung des Prozesses“ in den Reaktionsplan aufzunehmen. Ist dies eine angemessene Maßnahme?

Antwortmöglichkeiten:

a) Ja, denn das bloße Beobachten hilft dabei, den Prozess zu stabilisieren und zukünftige Probleme zu vermeiden.

b) Nein, denn eine Maßnahme im Reaktionsplan sollte eine konkrete Handlung sein, die direkt auf die Ursache reagiert, anstatt nur zu beobachten.

c) Ja, weil Six Sigma darauf abzielt, durch kontinuierliches Monitoring langfristige Prozessverbesserungen zu erzielen.

d) Nein, da der Reaktionsplan nur für präventive Maßnahmen genutzt wird und keine reaktiven Schritte enthalten sollte.

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b) Nein, denn eine Maßnahme im Reaktionsplan sollte eine konkrete Handlung sein, die direkt auf die Ursache reagiert, anstatt nur zu beobachten.

Begründung:
Ein Reaktionsplan dient dazu, auf spezielle Ursachen mit sofortigen, klar definierten Maßnahmen zu reagieren, um den Prozess schnell wieder in den stabilen Zustand zu überführen. Die reine Beobachtung des Prozesses ist keine aktive Gegenmaßnahme, sondern eher eine Überwachungsaktivität, die separat erfolgen sollte. Eine sinnvolle Maßnahme könnte stattdessen eine konkrete Prozessanpassung, das Einstellen eines Parameters oder das Einleiten eines Korrekturprozesses sein.

YB-10. Ihr Team schlägt vor, den Prozess auch nach Abschluss des Six Sigma-Projekts weiter statistisch zu überwachen und diese Maßnahme im Reaktionsplan zu verankern. Wie sollten Sie darauf reagieren?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die Beobachtung des Prozesses ist nicht erforderlich, da das Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde und keine weiteren Maßnahmen nötig sind.

b) Eine Prozessbeobachtung ist sinnvoll, aber sollte nur durchgeführt werden, wenn neue Probleme auftreten, da sonst unnötige Ressourcen gebunden werden.

c) Ja, die statistische Prozessüberwachung ist eine bewährte Methode, um sicherzustellen, dass die erzielten Verbesserungen nachhaltig sind und frühzeitig auf Abweichungen reagiert werden kann.

d) Der Prozess sollte nur dann weiter beobachtet werden, wenn der Kunde ausdrücklich darum bittet, da sonst der Aufwand nicht gerechtfertigt ist.

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c) Ja, die statistische Prozessüberwachung ist eine bewährte Methode, um sicherzustellen, dass die erzielten Verbesserungen nachhaltig sind und frühzeitig auf Abweichungen reagiert werden kann.

Begründung:
Ein wesentlicher Bestandteil des Six Sigma-Projektabschlusses ist die Sicherstellung der langfristigen Stabilität der erzielten Verbesserungen. Die kontinuierliche Prozessüberwachung hilft, frühzeitig Abweichungen zu erkennen und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Dies entspricht den Prinzipien der Control-Phase im DMAIC-Zyklus und trägt dazu bei, dass die erzielten Effizienzsteigerungen nicht durch schleichende Rückfälle verloren gehen. Erfolgreiche Six Sigma-Projekte schließen daher häufig mit einem Reaktionsplan ab, der Mechanismen zur Überwachung des Prozesses beinhaltet.

20 Six Sigma Prüfungsfragen für den Green Belt

GB-1. Wie verhält sich die Rolle des Green Belts zu der des Black Belts in einem typischen Six Sigma-Projekt?

Antwortmöglichkeiten:

a) Der Green Belt übernimmt immer die Führung im Projektteam, während der Black Belt ausschließlich für die strategische Planung zuständig ist.

b) Der Green Belt arbeitet hauptsächlich an der Datensammlung und Analyse, während der Black Belt die Gesamtprojektleitung und die strategische Ausrichtung übernimmt.

c) Der Green Belt übernimmt die Gesamtverantwortung für das Projekt, wenn der Black Belt nicht verfügbar ist, und sorgt für die strategische Ausrichtung.

d) Der Green Belt hat in der Regel keine festen Aufgaben und agiert je nach Bedarf zwischen Datenanalyse und Projektführung.

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b) Der Green Belt arbeitet hauptsächlich an der Datensammlung und Analyse, während der Black Belt die Gesamtprojektleitung und die strategische Ausrichtung übernimmt.

Begründung:
In einem klassischen Six Sigma-Projekt übernimmt der Black Belt die Gesamtverantwortung für die strategische Planung und Führung des Projekts. Der Green Belt hingegen konzentriert sich auf die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen, insbesondere durch Datensammlung, Analyse und Unterstützung bei der Problemlösung. Der Green Belt kann das Projektteam führen, wenn kein Black Belt verfügbar ist, aber in der Regel ist der Black Belt für die übergeordnete Strategie und die Koordination der verschiedenen Projektaktivitäten verantwortlich.

GB-2. Wie beurteilen Sie die Zielsetzung „Reduzierung der Produktionszeit um 40% durch Implementierung eines automatisierten Fertigungssystems bis zum Ende des 2. Halbjahres 2024“ in Bezug auf die Anforderungen an ein Six Sigma-Projekt?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die Zielsetzung ist präzise und erfüllt alle SMART-Kriterien, da sie den Fokus klar auf die Verbesserung der Prozesszeit legt, ohne eine vorgefertigte Lösung zu benennen.

b) Die Zielsetzung könnte problematisch sein, da sie bereits eine Lösung enthält, was den Ansatz von Six Sigma, bei dem die Ursachenanalyse im Vordergrund steht, widerspricht.

c) Eine Zielsetzung wie diese sollte grundsätzlich nicht im Rahmen eines Six Sigma-Projekts verwendet werden, da sie den Fokus zu sehr auf eine bestimmte Technologie legt.

d) Die Zielsetzung ist unklar und zu vage, um als Grundlage für ein Six Sigma-Projekt zu dienen, da sie keine präzisen Messgrößen und keinen definierten Zeitraum enthält.

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b) Die Zielsetzung könnte problematisch sein, da sie bereits eine Lösung enthält, was den Ansatz von Six Sigma, bei dem die Ursachenanalyse im Vordergrund steht, widerspricht.

Begründung:
Im Rahmen eines Six Sigma-Projekts wird zu Beginn des DMAIC-Prozesses (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) die Ursachen für Probleme untersucht, bevor Lösungen entwickelt werden. Das Nennen einer Lösung, wie in diesem Fall die Implementierung eines automatisierten Fertigungssystems, könnte den Prozess verzerren, weil die Lösung vor der Ursachenanalyse festgelegt wird. Die Zielsetzung sollte daher darauf fokussiert sein, das Problem und die gewünschten Verbesserungen zu definieren, ohne bereits eine spezifische Lösung vorzugeben, um den gesamten Prozess effektiv zu gestalten.

GB-3. Wie werden die Anforderungen der Kunden (VoC) und die kritischen Prozessmerkmale (CtQ) miteinander verbunden?

Antwortmöglichkeiten:

a) VoC und CtQ sind grundsätzlich dasselbe, da beide den Kundenbedarf betreffen.

b) VoC definiert, was der Kunde erwartet, während CtQ beschreibt, wie diese Erwartungen durch den Prozess erfüllt werden können.

c) VoC und CtQ werden nur in der Define-Phase berücksichtigt und verlieren danach ihre Relevanz.

d) VoC beschreibt allgemeine Erwartungen, während CtQ nur auf konkrete Messgrößen für die Prozesskontrolle abzielt.

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b) VoC definiert, was der Kunde erwartet, während CtQ beschreibt, wie diese Erwartungen durch den Prozess erfüllt werden können.

Begründung:
Die Voice of the Customer (VoC) gibt die Erwartungen der Kunden wieder, während Critical to Quality (CtQ) die spezifischen Merkmale oder Kennzahlen beschreibt, die notwendig sind, um diese Erwartungen zu erfüllen. CtQs sind daher konkret messbare Aspekte des Prozesses, die sicherstellen, dass die Kundenanforderungen in der Praxis umgesetzt werden.

GB-4. Wie sollten Six Sigma-Teammitglieder mit Widerständen von Stakeholdern während eines Projekts umgehen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Indem sie Widerstände ignorieren und sich auf die Arbeit konzentrieren, um den Fortschritt zu sichern.

b) Indem sie Widerstände frühzeitig identifizieren und offene, transparente Kommunikation fördern, um Missverständnisse zu klären.

c) Indem sie Widerstände als Teil des Projekts akzeptieren und versuchen, die Stakeholder von den Ergebnissen zu überzeugen.

d) Indem sie sich auf die technischen Aspekte des Projekts fokussieren und keine Zeit mit emotionalen oder sozialen Fragen verlieren.

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b) Indem sie Widerstände frühzeitig identifizieren und offene, transparente Kommunikation fördern, um Missverständnisse zu klären.

Begründung:
Widerstände von Stakeholdern sind ein normaler Bestandteil jedes Projekts. Ein proaktiver Umgang mit diesen Widerständen ist entscheidend für den Erfolg. Indem Teammitglieder Widerstände frühzeitig erkennen und gezielt mit den Stakeholdern kommunizieren, können Missverständnisse oder Bedenken adressiert und ausgeräumt werden. Dies fördert nicht nur das Vertrauen, sondern stellt auch sicher, dass das Projekt in die richtige Richtung geht. Der Fokus auf offene Kommunikation und das Schaffen eines Dialogs sind zentrale Prinzipien im Six Sigma-Prozess.

GB-5. Ein Unternehmen hat die Lieferzeiten für ein Produkt in den letzten 10 Tagen wie folgt gemessen: 12, 15, 18, 10, 17, 13, 14, 16, 11, 19. Wie wird der Mittelwert der Lieferzeiten berechnet?

Antwortmöglichkeiten:

a) Der Mittelwert wird berechnet, indem alle Werte addiert und durch die Anzahl der Tage geteilt werden.

b) Der Mittelwert ist der Wert, der am häufigsten vorkommt.

c) Der Mittelwert wird berechnet, indem nur die kleinsten und größten Werte berücksichtigt und geteilt werden.

d) Der Mittelwert ist der Wert, der in der Mitte der Reihenfolge der Messwerte liegt.

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a) Der Mittelwert wird berechnet, indem alle Werte addiert und durch die Anzahl der Tage geteilt werden.

Begründung:
Der Mittelwert, oder Durchschnitt, wird berechnet, indem alle Werte der Messreihe addiert und dann durch die Anzahl der Werte geteilt werden. In diesem Fall addieren wir alle Lieferzeiten (12 + 15 + 18 + 10 + 17 + 13 + 14 + 16 + 11 + 19) und teilen sie durch 10 (die Anzahl der Tage). Das ergibt einen Mittelwert von 15,5.

GB-6. Welche der folgenden Aussagen beschreibt den größten Vorteil von stetigen Daten im Vergleich zu diskreten Daten in der Six Sigma-Analyse?

Antwortmöglichkeiten:

a) Stetige Daten ermöglichen eine genauere Vorhersage zukünftiger Ereignisse, da sie das Verhalten eines Prozesses kontinuierlich abbilden.

b) Stetige Daten sind einfacher zu messen und erfordern weniger komplexe statistische Verfahren als diskrete Daten.

c) Stetige Daten bieten eine höhere Präzision bei der Prozesskontrolle und ermöglichen die Durchführung von Analysen auf kontinuierlichen Skalen, was zu genaueren Ergebnissen führt.

d) Stetige Daten sind weniger anfällig für Ausreißer und bieten daher stabilere Ergebnisse in der Prozessbewertung.

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c) Stetige Daten bieten eine höhere Präzision bei der Prozesskontrolle und ermöglichen die Durchführung von Analysen auf kontinuierlichen Skalen, was zu genaueren Ergebnissen führt.

Begründung:
Stetige Daten ermöglichen eine detailliertere und präzisere Analyse, da sie auf einer kontinuierlichen Skala basieren und damit eine feinere Auflösung der Werte bieten. Dies ist besonders wertvoll in der Six Sigma-Analyse, da es hilft, kleine Abweichungen im Prozess zu erkennen und gezielt zu kontrollieren. Im Gegensatz dazu können diskrete Daten nur ganze, abgetrennte Werte darstellen, was die Erkennung feiner Unterschiede erschwert. Beispielsweise kann bei der Analyse von Produktionsergebnissen in der Fertigung ein kontinuierlicher Messwert wie die Länge eines Produkts präzisere Steuerungsmaßnahmen ermöglichen als die Anzahl Einheiten mit Überlänge (diskrete Daten).

GB-7. Bei einer Gage R&R-Analyse (Messsystemanalyse Typ II) für diskrete Daten wird festgestellt, dass bei Teil 8 ein Problem auftritt. Was könnte die Ursache dafür sein?

Antwortmöglichkeiten:

a) Das Messgerät ist kalibriert, aber die Messmethode ist nicht ausreichend dokumentiert.

b) Verschiedene Bediener messen Teil 8 unterschiedlich, was auf Inkonsistenzen bei der Bedienung hinweist.

c) Das Messsystem hat eine geringe Genauigkeit, was die Reproduzierbarkeit beeinflusst.

d) Es wurden für Teil 8 deutlich weniger Messungen durchgeführt als für die anderen Teile.

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b) Verschiedene Bediener messen Teil 8 unterschiedlich, was auf Inkonsistenzen bei der Bedienung hinweist.

Begründung:
Bei einer Gage R&R-Analyse für diskrete Daten wird die Wiederholbarkeit (Repeatability) und Reproduzierbarkeit (Reproducibility) des Messsystems bewertet. Wenn nur Teil 8 ein Problem aufweist, deutet das darauf hin, dass unterschiedliche Bediener dieses spezifische Teil unterschiedlich bewerten. Dies spricht für eine mangelnde Konsistenz in der Bedienung, also ein Problem der Reproduzierbarkeit (R&R).

GB-8. Welche der folgenden Einflussgrößen hat keinen direkten Einfluss auf die benötigte Stichprobengröße in einer statistischen Analyse?

Antwortmöglichkeiten:

a) Das gewünschte Konfidenzniveau
b) Die Granularität der Daten
c) Die Anzahl der Prozessvariablen
d) Die erwartete Streuung in der Grundgesamtheit

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c) Die Anzahl der Prozessvariablen

Begründung:
Die Stichprobengröße wird maßgeblich durch das Konfidenzniveau (a), die Granularität der Daten (b) und die erwartete Streuung (d) beeinflusst. Ein höheres Konfidenzniveau erfordert eine größere Stichprobe, um die gleiche Präzision zu erreichen. Die Granularität beschreibt die Detailtiefe der erfassten Daten und kann ebenfalls die notwendige Stichprobengröße beeinflussen. Die erwartete Streuung ist ein zentraler Faktor, da eine hohe Variabilität in der Grundgesamtheit größere Stichproben erfordert, um eine repräsentative Analyse zu ermöglichen.

Die Anzahl der Prozessvariablen (c) hingegen bestimmt zwar die Komplexität der Analyse, beeinflusst aber nicht direkt die Stichprobengröße. Zwar könnte eine größere Anzahl an Variablen mehr Datenpunkte zur genaueren Analyse erfordern, aber die Stichprobengröße wird in erster Linie durch die statistischen Parameter der Grundgesamtheit festgelegt.

GB-9. Ein Produktionsprozess hat Spezifikationsgrenzen für eine wichtige Produktkennzahl. Welche Aussage beschreibt den Unterschied zwischen Spezifikationsgrenzen und Eingriffsgrenzen korrekt?

Antwortmöglichkeiten:

a) Spezifikationsgrenzen werden von der Prozessfähigkeit bestimmt, während Eingriffsgrenzen vom Kunden festgelegt werden.

b) Spezifikationsgrenzen geben an, wo ein Prozess eingreifen muss, während Eingriffsgrenzen definieren, wo ein Produkt noch akzeptabel ist.

c) Spezifikationsgrenzen werden durch Kundenanforderungen definiert, während Eingriffsgrenzen auf statistischer Basis durch den Prozess bestimmt werden.

d) Spezifikationsgrenzen liegen immer bei ±3 Sigma, da sie den natürlichen Prozessstreubereich darstellen.

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c) Spezifikationsgrenzen werden durch Kundenanforderungen definiert, während Eingriffsgrenzen auf statistischer Basis durch den Prozess bestimmt werden.

Begründung:
Spezifikationsgrenzen (USL/LSL – Upper/Lower Specification Limit) werden durch Kunden- oder Marktanforderungen festgelegt und geben den Bereich an, in dem ein Produkt oder eine Dienstleistung akzeptabel ist. Sie hängen nicht von der tatsächlichen Prozessleistung ab.

Eingriffsgrenzen (UCL/LCL – Upper/Lower Control Limit) hingegen werden durch statistische Prozesskontrolle (SPC) bestimmt und liegen typischerweise bei ±3 Sigma um den Mittelwert des Prozesses. Sie zeigen an, wann ein Prozess möglicherweise außer Kontrolle gerät und eine Anpassung erforderlich ist.

GB-10. Welche der folgenden Maßnahmen ist die wichtigste Aufgabe des Moderators während eines Ursachen-Wirkungs-Diagramm (UWD)-Workshops?

Antwortmöglichkeiten:
a) Die Teilnehmer aktiv in eine Diskussion verwickeln, um möglichst viele Ursachen zu identifizieren, ohne deren Relevanz zu bewerten.

b) Die Ursachen nach Wahrscheinlichkeit gewichten, um die Analyse zu beschleunigen.

c) Eigenständig die wahrscheinlichste Ursache bestimmen und die Diskussion entsprechend lenken.

d) Eine Lösung für das Problem vorschlagen, sobald die Hauptursache identifiziert wurde.

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a) Die Teilnehmer aktiv in eine Diskussion verwickeln, um möglichst viele Ursachen zu identifizieren, ohne deren Relevanz zu bewerten.

Begründung:
Der Moderator eines UWD-Workshops hat die Aufgabe, eine offene und strukturierte Diskussion zu ermöglichen, in der die Teilnehmer systematisch potenzielle Ursachen für ein Problem identifizieren. Dabei sollte er keine Ursachen bewerten oder gewichten, da dies erst in späteren Analyseschritten geschieht.

GB-11. Ein Fertigungsprozess besteht aus drei aufeinanderfolgenden Schritten mit folgenden individuellen Prozess-Ausbeuten:

Schritt 1: 95%
Schritt 2: 90%
Schritt 3: 85%

Wie hoch ist der Rolled Throughput Yield (RTY) des Gesamtprozesses?

Antwortmöglichkeiten:
a) 0,65
b) 0,73
c) 0,85
d) 0,90

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b) 0,73

Begründung:
Der Rolled Throughput Yield (RTY) wird berechnet, indem die einzelnen Prozessausbeuten multipliziert werden:

RTY = 0,95 × 0,90 × 0,85
RTY = 0,73

Das bedeutet, dass nur 73 % der ursprünglich eingesetzten Einheiten fehlerfrei durch alle Prozessschritte gelangen. Diese Berechnung zeigt, wie sich Defekte über mehrere Prozessschritte kumulieren können, was in der Praxis oft unterschätzt wird. Eine präzise Erfassung der individuellen Prozessausbeuten ist essenziell, um Optimierungspotenziale zu identifizieren.

GB-12. Ein Rechnungsstellungsprozess soll hinsichtlich seines Durchsatzes (Exit Rate) analysiert werden. Welche der folgenden Berechnungen ergibt den korrekten Durchsatz?

Antwortmöglichkeiten:
a) Die Anzahl der in den Prozess eingehenden Rechnungen pro Zeiteinheit, da nur der Input die maximale Kapazität bestimmt.

b) Die Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Rechnungen, die den Prozess in einer bestimmten Zeit verlassen.

c) Die Anzahl der fehlerhaften und erfolgreichen Rechnungen, die den Prozess durchlaufen haben, da der Durchsatz alle verarbeiteten Einheiten umfasst.

d) Die Anzahl der zu bearbeitenden Aufträge in der Warteschlange, da diese die Kapazität des Prozesses bestimmen.

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b) Die Anzahl der erfolgreich abgeschlossenen Rechnungen, die den Prozess in einer bestimmten Zeit verlassen.

Begründung:
Der Durchsatz (Exit Rate) wird definiert als die Anzahl der Einheiten, die den Prozess erfolgreich durchlaufen und innerhalb einer bestimmten Zeitspanne fertiggestellt werden. Diese Messgröße hilft, die tatsächliche Leistungsfähigkeit eines Prozesses zu verstehen.

GB-13. Ein Unternehmen analysiert den Durchsatz eines Montageprozesses mit vier aufeinanderfolgenden Prozessschritten. Jeder Prozessschritt hat eine bestimmte Bearbeitungszeit pro Mitarbeiter und eine festgelegte Anzahl an Mitarbeitern:

Zuschneiden: 2 Minuten pro Einheit, 2 Mitarbeiter
Montage: 5 Minuten pro Einheit, 3 Mitarbeiter
Prüfung: 3 Minuten pro Einheit, 2 Mitarbeiter
Verpackung: 4 Minuten pro Einheit, 1 Mitarbeiter

Welcher der folgenden Werte entspricht dem maximalen Durchsatz des gesamten Prozesses in Einheiten pro Stunde?

Antwortmöglichkeiten:
a) 30 Einheiten pro Stunde
b) 24 Einheiten pro Stunde
c) 20 Einheiten pro Stunde
d) 15 Einheiten pro Stunde

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d) 15 Einheiten pro Stunde

Begründung:
Der Prozessdurchsatz wird durch den Engpass (den langsamsten Prozessschritt) bestimmt. Berechnen wir die Kapazität jedes Prozessschritts:

Zuschneiden: (60/2) $\times 2 = 60$ Einheiten/Stunde
Montage: (60/5)x3=36 Einheiten/Stunde
Prüfung: (60/3) $\times 2 = 40$ Einheiten/Stunde
Verpackung: (60/4) $\times 1 = 15$ Einheiten/Stunde

Der Engpass ist der Schritt Verpackung mit 15 Einheiten pro Stunde, da hier die geringste Kapazität besteht. Dies bestimmt den maximal möglichen Durchsatz des gesamten Prozesses.

GB-14. Ein Produktionsprozess hat eine Taktzeit von 50 Sekunden pro Einheit. Ein vorangehender Prozessschritt benötigt jedoch 65 Sekunden pro Einheit. Welche Aussage trifft am ehesten zu?

Antwortmöglichkeiten:

a) Es gibt keinen Engpass, solange ausreichend Material vorproduziert wird.

b) Der langsamere Prozessschritt ist ein Engpass, da er die nachfolgende Produktion nicht ausreichend versorgen kann.

c) Der Engpass liegt in der nachfolgenden Produktion, da diese eine schnellere Taktzeit hat.

d) Die Taktzeit der gesamten Produktion sollte auf 65 Sekunden angepasst werden, um den Materialfluss auszugleichen.

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b) Der langsamere Prozessschritt ist ein Engpass, da er die nachfolgende Produktion nicht ausreichend versorgen kann.

Begründung:

Ein Engpass entsteht, wenn ein Prozessschritt nicht schnell genug arbeitet, um die Anforderungen des nachfolgenden Schritts zu erfüllen. In diesem Fall führt die langsamere Bearbeitung (65 Sekunden) dazu, dass die nachfolgende Produktion (50 Sekunden Taktzeit) nicht kontinuierlich versorgt werden kann. Mögliche Lösungen sind Kapazitätssteigerungen, Prozessoptimierungen oder der Einsatz von Pufferbeständen.

GB-15. Ein Automobilhersteller stellt fest, dass in der Montage häufig falsche Schrauben für bestimmte Bauteile verwendet werden, was zu Produktionsfehlern führt. Welches der folgenden Poka Yoke-Prinzipien wäre die effektivste Lösung zur Fehlervermeidung?

Antwortmöglichkeiten:
a) Einführung einer farblich kodierten Kennzeichnung der Schraubenarten und eine Schulung der Mitarbeiter zur korrekten Auswahl.

b) Nutzung eines Schraubendrehers mit Sensoren, der nur dann funktioniert, wenn die richtige Schraube erkannt wird.

c) Einsatz eines Qualitätsprüfers, der stichprobenartig montierte Bauteile auf falsch verwendete Schrauben untersucht.

d) Einführung einer täglichen Besprechung, in der Montagefehler analysiert und Verbesserungsvorschläge diskutiert werden.

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b) Nutzung eines Schraubendrehers mit Sensoren, der nur dann funktioniert, wenn die richtige Schraube erkannt wird.

Begründung:
Poka Yoke zielt darauf ab, Fehler bereits im Prozess zu verhindern, anstatt sie erst nachträglich zu erkennen. Ein Schraubendreher mit Sensoren, der nur die korrekten Schrauben zulässt, sorgt dafür, dass Fehler gar nicht erst auftreten können. Dies ist ein klassisches Beispiel für ein physisches oder technisches Poka Yoke-System.

GB-16. Ein Produktionsleiter möchte die durchschnittliche Durchlaufzeit für ein Fertigungssystem berechnen. Er kennt die durchschnittliche Anzahl der gleichzeitig in Bearbeitung befindlichen Einheiten (WIP) und die durchschnittliche Produktionsrate (Durchsatz). Welche Formel sollte er nach Little’s Law verwenden?

Antwortmöglichkeiten:

a) Durchlaufzeit = WIP × Durchsatz
b) Durchlaufzeit = WIP / Durchsatz
c) Durchlaufzeit = Durchsatz / WIP
d) Durchlaufzeit = WIP + Durchsatz

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b) Durchlaufzeit = WIP / Durchsatz

Begründung:
Little’s Law besagt, dass die Durchlaufzeit (DLZ) eines Systems berechnet werden kann als: DLZ=WIP / Durchsatz.Das bedeutet, dass die durchschnittliche Zeit, die eine Einheit im System verbringt, sich aus der durchschnittlichen Anzahl der gleichzeitig in Bearbeitung befindlichen Einheiten (WIP) geteilt durch die durchschnittliche Produktionsrate (Durchsatz) ergibt.

GB-17. Ein Unternehmen möchte sein Produktionssystem optimieren und überlegt, auf ein Pull-System umzustellen. In welcher der folgenden Situationen wäre der Einsatz eines Pull-Systems am sinnvollsten?

Antwortmöglichkeiten:

a) Wenn die Nachfrage der Kunden stark schwankt und das Unternehmen große Lagerbestände benötigt, um flexibel reagieren zu können.

b) Wenn die Produktionsprozesse hochgradig standardisiert sind und ein kontinuierlicher Materialfluss ohne enge Synchronisation mit der Nachfrage erforderlich ist.

c) Wenn die Produktion an der tatsächlichen Kundennachfrage ausgerichtet werden soll, um Überproduktion und Lagerbestände zu reduzieren.

d) Wenn das Unternehmen die Effizienz seiner Maschinen maximieren möchte, indem es große Produktionslose herstellt, um Rüstzeiten zu minimieren.

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c) Wenn die Produktion an der tatsächlichen Kundennachfrage ausgerichtet werden soll, um Überproduktion und Lagerbestände zu reduzieren.

Begründung:
Ein Pull-System basiert darauf, dass Produkte nur dann hergestellt oder bereitgestellt werden, wenn sie tatsächlich benötigt werden. Dies reduziert unnötige Lagerhaltung, vermeidet Überproduktion und verbessert die Anpassungsfähigkeit an Kundenanforderungen. Besonders in Umgebungen mit variabler Nachfrage hilft Pull, Verschwendung zu minimieren und die Effizienz der Wertschöpfungskette zu erhöhen. Ein klassisches Beispiel für ein Pull-System ist das Kanban-Prinzip, bei dem Materialien nur nach tatsächlichem Bedarf nachgezogen werden.

GB-18. Was muss in der Improve-Phase eines Six Sigma-Projekts sichergestellt sein, bevor Lösungen umgesetzt werden?

Antwortmöglichkeiten:

a) Dass alle identifizierten Ursachen unabhängig von ihrer Relevanz eliminiert werden.

b) Dass die Lösungen auf Basis von Daten validiert wurden und ihr Nutzen messbar ist.

c) Dass das Team sich auf eine Lösung einigt, unabhängig von deren messbarer Wirkung.

d) Dass möglichst viele Änderungen gleichzeitig umgesetzt werden, um maximale Effizienz zu erzielen.

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b) Dass die Lösungen auf Basis von Daten validiert wurden und ihr Nutzen messbar ist.

Begründung:
In der Improve-Phase von Six Sigma geht es darum, die besten Lösungen auszuwählen und sicherzustellen, dass sie effektiv sind. Das bedeutet, dass jede Lösung auf ihre Wirksamkeit hin getestet werden muss, idealerweise durch Pilotprojekte oder kontrollierte Experimente. Eine datenbasierte Validierung stellt sicher, dass die Verbesserungen tatsächlich zu den gewünschten Ergebnissen führen, bevor sie großflächig implementiert werden.

GB-19. Ein Unternehmen überwacht die Kundenzufriedenheit mit einer I/MR-Karte. In der MR-Karte wird ein Ausreißer oberhalb der oberen Kontrollgrenze festgestellt. Was ist der beste nächste Schritt, um die Ursache dieses Ausreißers zu untersuchen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Der Ausreißer ist nicht wichtig, da es sich nur um eine einmalige Messung handelt.

b) Es sollte eine Ursachenanalyse durchgeführt werden, um zu verstehen, warum die Kundenzufriedenheit in diesem Fall abweicht, und geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit zu ergreifen.

c) Da der Ausreißer in der MR-Karte nicht sofortige Auswirkungen auf den Umsatz hat, ist keine Aktion erforderlich.

d) Es sollten sofort alle Kundenbewertungen überarbeitet werden, um den Ausreißer zu eliminieren.

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b) Dass die Lösungen auf Basis von Daten validiert wurden und ihr Nutzen messbar ist.

GB-20. Wann ist in einer Kontrollkarte eine spezielle Ursache (Special Cause) erkennbar?

Antwortmöglichkeiten:

a) Wenn die Datenpunkte innerhalb der oberen und unteren Kontrollgrenze liegen und der Mittelwert konstant bleibt.

b) Wenn die Datenpunkte systematisch in einem Trend oder Muster außerhalb der Kontrollgrenzen liegen.

c) Wenn es keine signifikanten Schwankungen in den Daten gibt und die Streuung minimal ist.

d) Wenn alle Datenpunkte über der oberen Kontrollgrenze liegen und der Prozess stabil wirkt.

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b) Wenn die Datenpunkte systematisch in einem Trend oder Muster außerhalb der Kontrollgrenzen liegen.

Begründung: Eine spezielle Ursache ist in einer Kontrollkarte dann erkennbar, wenn die Datenpunkte entweder in einem trendartigen Muster verlaufen oder außerhalb der festgelegten Kontrollgrenzen liegen. Dies deutet auf eine atypische Ursache hin, die nicht durch zufällige Schwankungen (common cause) erklärt werden kann.

20 Six Sigma Prüfungsfragen für den Black Belt

BB-1. Welche Hauptaufgabe eines Black Belts in einem Unternehmen besteht während der Improve-Phase eines Six Sigma-Projekts?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die Ergebnisse der Analysephase in standardisierte Prozesse umzuwandeln und Schulungen für das Team durchzuführen.

b) Lösungen gemeinsam mit dem Team zu entwickeln, zu testen und den Implementierungsplan zu überwachen, um die ermittelten Verbesserungen langfristig zu sichern.

c) Eine detaillierte Ursachenanalyse durchzuführen und das Projektteam zu leiten, ohne sich mit der Umsetzung der Lösungen zu beschäftigen.

d) Neue Strategien zur kontinuierlichen Verbesserung zu definieren, um zukünftige Projekte unabhängig vom aktuellen Team zu verbessern.

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b) Lösungen gemeinsam mit dem Team zu entwickeln, zu testen und den Implementierungsplan zu überwachen, um die ermittelten Verbesserungen langfristig zu sichern.

Begründung:
In der Improve-Phase liegt der Fokus darauf, Lösungen für die identifizierten Probleme zu entwickeln und zu testen. Der Black Belt ist in dieser Phase für die Umsetzung der Lösung verantwortlich. Dies umfasst sowohl die Validierung der Verbesserungen (z.B. durch Pilotversuche) als auch die Implementierung der Lösungen. Die Überwachung der Implementierung stellt sicher, dass die Änderungen auch langfristig den gewünschten Erfolg haben. Eine bloße Ursachenanalyse ohne Umsetzung oder das Festlegen von zukünftigen Verbesserungsstrategien fällt nicht in die Verantwortung der Improve-Phase.

BB-2. Ein DMAIC-Prozessverbesserungsprojekt wurde erfolgreich aufgesetzt und der Prozess wurde in mehreren Iterationen verbessert. Nach einer eingehenden Analyse stellt sich jedoch heraus, dass selbst der optimierte Prozess die identifizierten Kundenanforderungen nicht vollständig erfüllen kann. Welche Maßnahme sollten Sie in diesem Fall ergreifen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Den Prozess weiter optimieren, um wenigstens eine Teilmenge der Kundenanforderungen zu erfüllen.

b) Eine neue Marktsegmentierung vornehmen und den Prozess so anpassen, dass er die neuen Anforderungen des Segments erfüllt.

c) Das Projekt abbrechen und das Team auflösen, da die Kundenanforderungen nicht erfüllbar sind.

d) Eine neue Problemdefinition erarbeiten und den Prozess unter Anwendung von Design for Six Sigma (DFSS) ganzheitlich neu konzipieren, um die Anforderungen vollständig zu erfüllen.

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d) Eine neue Problemdefinition erarbeiten und den Prozess unter Anwendung von Design for Six Sigma (DFSS) ganzheitlich neu konzipieren, um die Anforderungen vollständig zu erfüllen.

Begründung:
Die richtige Antwort basiert auf dem Prinzip von Design for Six Sigma (DFSS), das darauf abzielt, Prozesse von Anfang an so zu gestalten, dass sie die Kundenanforderungen in vollem Umfang erfüllen. Wenn der optimierte Prozess in einem DMAIC-Projekt nicht alle Anforderungen abdeckt, ist es sinnvoll, die Problemdefinition zu überarbeiten und Design for Six Sigma zu verwenden, um den Prozess von Grund auf neu zu entwickeln. DFSS geht über die bloße Prozessverbesserung hinaus und konzentriert sich darauf, das Design und die Struktur des Prozesses so zu optimieren, dass die Kundenanforderungen vollständig und effizient erfüllt werden.

BB-3. Ein Unternehmen analysiert Kundenreklamationen mit einer Pareto-Analyse. Die letzte Kategorie „Sonstiges“ macht 60 % der Reklamationen aus. Was ist die sinnvollste Maßnahme, um fundierte Verbesserungsentscheidungen zu treffen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die „Sonstiges“-Kategorie beibehalten, da sie die Mehrheit der Reklamationen abbildet und daher am wichtigsten ist.

b) Die „Sonstiges“-Kategorie ignorieren, da sie nicht zu den Hauptursachen der Probleme zählt.

c) Die „Sonstiges“-Kategorie in spezifischere Unterkategorien aufteilen, um versteckte Hauptursachen zu identifizieren.

d) Sofort alle Ressourcen auf die Reduzierung der verbleibenden 40 % der Reklamationen konzentrieren, da diese bereits klar identifiziert sind.

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c) Die „Sonstiges“-Kategorie in spezifischere Unterkategorien aufteilen, um versteckte Hauptursachen zu identifizieren.

Begründung:
Die Pareto-Analyse zielt darauf ab, die Hauptursachen eines Problems zu identifizieren, damit gezielte Verbesserungsmaßnahmen ergriffen werden können. Wenn eine Sammelkategorie wie „Sonstiges“ einen großen Anteil ausmacht, verhindert dies eine präzise Ursachenanalyse. Durch eine detailliertere Untergliederung dieser Kategorie können möglicherweise bedeutende Problemfelder entdeckt werden, die vorher verborgen waren. Dies entspricht dem Six Sigma-Ansatz, der auf datenbasierte Entscheidungsfindung setzt.

BB-4. Ein Produktionsunternehmen möchte die mittlere Zykluszeit einer Fertigungsstraße analysieren. Der Qualitätsingenieur wählt eine Stichprobe aus 50 Produktionszyklen aus und berechnet das 95 %-Konfidenzintervall für den Mittelwert. Das Management fordert jedoch ein höheres Vertrauensniveau von 99 %. Welche Auswirkung hat diese Änderung auf das Konfidenzintervall?

Antwortmöglichkeiten:

a) Das Konfidenzintervall wird breiter, da für ein höheres Vertrauensniveau eine größere Unsicherheit kompensiert werden muss.

b) Das Konfidenzintervall wird schmaler, da ein höheres Vertrauensniveau eine genauere Schätzung des Mittelwerts bedeutet.

c) Das Konfidenzintervall bleibt gleich, weil die Stichprobengröße und der Stichprobenmittelwert unverändert bleiben.

d) Das Konfidenzintervall wird breiter, aber nur, wenn die Standardabweichung der Stichprobe ebenfalls steigt.

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a) Das Konfidenzintervall wird breiter, da für ein höheres Vertrauensniveau eine größere Unsicherheit kompensiert werden muss.

Begründung:
Ein höheres Vertrauensniveau bedeutet, dass wir mit größerer Sicherheit den wahren Populationsmittelwert einschließen möchten. Da höhere Sicherheit mit einer größeren Unsicherheit in der Schätzung des exakten Werts einhergeht, wird das Konfidenzintervall breiter. Dies liegt daran, dass der kritische Wert (z- oder t-Wert) für 99 % größer ist als für 95 %, was die Spanne des Intervalls vergrößert. Die Stichprobengröße und die Standardabweichung der Stichprobe bleiben unverändert, aber die Berechnungsformel für das Intervall reflektiert die höhere Sicherheitsanforderung.

BB-4. Wie sollte ein erfahrener Moderator reagieren, wenn das Team während der Moderation eines Ursache-Wirkung-Diagramms (UWD) ausschließlich Management- und Unternehmenspolitik als Ursachen für Probleme sieht (z. B. fehlendes Budget, zu wenige Mitarbeiter, mangelndes Zuhören, unzureichende Schulungen)?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die Diskussion abbrechen und das Team darauf hinweisen, dass externe Faktoren nicht Teil der Ursachenanalyse sein sollten, da sie nicht direkt beeinflussbar sind.

b) Nachfragen, warum Faktoren wie fehlendes Budget oder unzureichende Schulungen konkret zu den beobachteten Problemen führen, um eine tiefere Analyse der wahren Ursachen zu ermöglichen.

c) Dem Team zustimmen und vorschlagen, die Erkenntnisse in einem gesonderten Bericht für das Management zu sammeln, anstatt das UWD weiter zu bearbeiten.

d) Die Frustration des Teams aufgreifen und die Moderation offener gestalten, sodass auch generelle Probleme mit dem Management thematisiert werden können.

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b) Nachfragen, warum Faktoren wie fehlendes Budget oder unzureichende Schulungen konkret zu den beobachteten Problemen führen, um eine tiefere Analyse der wahren Ursachen zu ermöglichen.

Begründung:
Anstatt externe Faktoren wie „fehlendes Budget“ oder „mangelnde Schulungen“ als Endpunkte der Analyse hinzunehmen, können wir als Moderator das Team ermutigen, die Situation tiefer zu hinterfragen. Dies kann mit der „5-Why“-Technik geschehen:

F: „Warum genau führt das fehlende Budget zu Problemen?“
A: „Weil wir keine neuen Maschinen kaufen können.“

F:„Warum sind neue Maschinen notwendig?“
A: „Weil die alten Maschinen oft ausfallen.“

F: „Warum fallen die Maschinen aus?“
A: „Weil die Wartungsintervalle nicht eingehalten werden.“

…

BB-5. Ein Automobilhersteller untersucht mit einer multiplen Regressionsanalyse die Reichweite eines Elektrofahrzeugs in Abhängigkeit von Reifendruck, Geschwindigkeit und Außentemperatur. Sie erhalten die hier dargestellte Tabelle aus Minitab. Welche der folgenden Aussagen trifft basierend auf der Varianzanalyse am ehesten zu?

Antwortmöglichkeiten:

a) Alle drei Prädiktoren sollten im Modell bleiben, da der VIF-Wert für keine Variable größer als 5 ist.

b) Der Reifendruck hat keinen signifikanten Einfluss auf die Reichweite und sollte daher aus dem Modell entfernt werden.

c) Geschwindigkeit und Temperatur sollten aufgrund ihrer niedrigen VIF-Werte als unabhängig betrachtet werden, wodurch Interaktionen ausgeschlossen sind.

d) Da der Reifendruck keinen signifikanten Einfluss hat, beeinflusst er auch indirekt keine anderen Variablen im Modell.

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b) Der Reifendruck hat keinen signifikanten Einfluss auf die Reichweite und sollte daher aus dem Modell entfernt werden.

Begründung:
Der p-Wert für den Reifendruck beträgt 0,889 und liegt damit weit über dem Signifikanzniveau von 0,05. Das bedeutet, dass der Reifendruck keinen statistisch signifikanten Einfluss auf die Reichweite hat. In der Regressionsanalyse sollten nicht signifikante Variablen entfernt werden, um das Modell zu optimieren und unnötige Varianz zu reduzieren.

BB-6. Welche der folgenden Aussagen zur Anwendung der FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) in der Produktentwicklung ist am besten geeignet, um schwerwiegende Risiken frühzeitig zu identifizieren und zu mindern?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die FMEA sollte vor allem auf die technischen Fehlerquellen konzentrieren, da diese immer die größten Risiken darstellen.

b) Es ist entscheidend, die möglichen Fehlerarten nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit zu priorisieren, um die kritischen Risiken frühzeitig zu adressieren.

c) Die FMEA sollte in der Design-Phase abgeschlossen sein, da nach der Produktionsphase keine wesentlichen Risiken mehr bestehen.

d) In der FMEA sollten ausschließlich die Fehlerarten berücksichtigt werden, die das Endprodukt betreffen, um unnötige Komplexität zu vermeiden.

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b) Es ist entscheidend, die möglichen Fehlerarten nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit zu priorisieren, um die kritischen Risiken frühzeitig zu adressieren.

Begründung:
In der FMEA ist es essenziell, potenzielle Fehlerarten zu identifizieren und nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit sowie den Auswirkungen (Schwere und Entdeckungswahrscheinlichkeit) zu priorisieren. Dies ermöglicht es, die kritischsten Risiken zuerst zu adressieren, bevor sie zu größeren Problemen führen. Diese Vorgehensweise steht im Einklang mit dem Ziel der FMEA, proaktive Maßnahmen zur Minderung von Risiken in der frühen Phase der Produktentwicklung zu ergreifen. Priorisierung nach der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Einfluss auf das Produkt ist eine zentrale Methode zur Risikominderung.

BB-7. In einem statistischen Hypothesentest im Kontext eines Six Sigma-Projekts wird eine Nullhypothese (H₀) und eine Alternativhypothese (H₁) formuliert. Welche der folgenden Aussagen ist korrekt, wenn der p-Wert des Tests sehr klein ist?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die Nullhypothese wird abgelehnt, wenn der p-Wert kleiner als das Signifikanzniveau ist, was auf ausreichende Evidenz für die Alternativhypothese hinweist.

b) Der p-Wert gibt an, wie wahrscheinlich es ist, dass die Alternativhypothese wahr ist, je kleiner der p-Wert, desto eher wird sie abgelehnt.

c) Ein kleiner p-Wert bedeutet, dass die Nullhypothese niemals abgelehnt werden sollte, da sie immer richtig ist.

d) Die Nullhypothese wird nur abgelehnt, wenn der p-Wert exakt null ist.

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a) Die Nullhypothese wird abgelehnt, wenn der p-Wert kleiner als das Signifikanzniveau ist, was auf ausreichende Evidenz für die Alternativhypothese hinweist.

Begründung:
Ein kleiner p-Wert (typischerweise kleiner als das festgelegte Signifikanzniveau, z.B. 0,05) weist darauf hin, dass es starke Beweise gegen die Nullhypothese gibt. In diesem Fall wird die Nullhypothese abgelehnt zugunsten der Alternativhypothese. Die Nullhypothese wird also abgelehnt, wenn die Wahrscheinlichkeit, dass die beobachteten Daten unter der Nullhypothese auftreten, sehr gering ist (kleiner als das Signifikanzniveau).

BB-8. Wann ist der Einsatz von Make-to-Order (MTO) im Vergleich zu Make-to-Availability (MTA) besonders vorteilhaft?

Antwortmöglichkeiten:

a) Make-to-Order sollte immer dann eingesetzt werden, wenn die Produktion vorab sehr teuer ist und es zu lange dauert, die Produkte zu fertigen.

b) Make-to-Availability ist sinnvoll, wenn die Produktionskapazität konstant ausgelastet ist und eine schnelle Bereitstellung der Produkte für den Markt erforderlich ist.

c) Make-to-Order eignet sich vor allem, wenn eine hohe Nachfrage nach standardisierten Produkten mit geringer Variabilität besteht, um Lagerkosten zu vermeiden.

d) Make-to-Availability ist ideal, wenn es schwierig ist, die Nachfrage genau vorherzusagen, und eine schnelle Lieferung bei Bedarf erwartet wird.

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d) Make-to-Availability ist ideal, wenn es schwierig ist, die Nachfrage genau vorherzusagen, und eine schnelle Lieferung bei Bedarf erwartet wird.

Begründung:
Make-to-Availability (MTA) wird vor allem dann genutzt, wenn Unternehmen Produkte auf Lager produzieren, um sie schnell und auf Abruf zur Verfügung zu haben. Dies ist besonders vorteilhaft in Märkten, in denen eine schnelle Lieferung und Flexibilität erforderlich sind, und wo die Nachfrage schwer vorherzusagen ist. Die Produktion erfolgt also im Voraus, um auf unvorhergesehene Bedarfsschwankungen reagieren zu können. Das entspricht den Prinzipien von Lean- und Six-Sigma-Methoden, die auf Effizienz und Kundenzufriedenheit durch schnelle Lieferung setzen.

BB-8. Wann ist der Einsatz von Make-to-Order (MTO) im Vergleich zu Make-to-Availability (MTA) besonders vorteilhaft?

Antwortmöglichkeiten:

a) Make-to-Order sollte immer dann eingesetzt werden, wenn die Produktion vorab sehr teuer ist und es zu lange dauert, die Produkte zu fertigen.

b) Make-to-Availability ist sinnvoll, wenn die Produktionskapazität konstant ausgelastet ist und eine schnelle Bereitstellung der Produkte für den Markt erforderlich ist.

c) Make-to-Order eignet sich vor allem, wenn eine hohe Nachfrage nach standardisierten Produkten mit geringer Variabilität besteht, um Lagerkosten zu vermeiden.

d) Make-to-Availability ist ideal, wenn es schwierig ist, die Nachfrage genau vorherzusagen, und eine schnelle Lieferung bei Bedarf erwartet wird.

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d) Make-to-Availability ist ideal, wenn es schwierig ist, die Nachfrage genau vorherzusagen, und eine schnelle Lieferung bei Bedarf erwartet wird.

BB-9. Wie lässt sich der Punkt im Wechselwirkungsdiagramm interpretieren, an dem die Linien für Druck und Temperatur sich kreuzen, wenn das Ziel darin besteht, die höchste Festigkeit eines Werkstoffs zu erzielen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die höchste Festigkeit wird erreicht, wenn der Druck niedrig und die Temperatur hoch ist, da die Wechselwirkung der beiden Faktoren hier einen günstigen Effekt erzeugt.

b) Der Punkt des Schnitts stellt einen kritischen Wert dar, an dem weder Druck noch Temperatur Einfluss auf die Festigkeit nehmen.

c) Die höchste Festigkeit liegt in dem Bereich, wo Druck und Temperatur sehr hoch sind, weil die Wechselwirkung hier die Festigkeit stabilisiert.

d) Die Festigkeit ist maximal, wenn Druck und Temperatur auf den höchsten möglichen Wert eingestellt sind, da dieser Bereich die Materialstabilität am besten fördert.

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a) Die höchste Festigkeit wird erreicht, wenn der Druck niedrig und die Temperatur hoch ist, da die Wechselwirkung der beiden Faktoren hier einen günstigen Effekt erzeugt.

Begründung:
Die Kreuzung der Linien für Druck und Temperatur im Diagramm zeigt einen Bereich, in dem beide Parameter interagieren und die Festigkeit des Werkstoffs beeinflussen. In diesem Fall ist die höchste Festigkeit typischerweise dann zu erwarten, wenn der Druck niedrig und die Temperatur hoch ist, da diese Kombination in den meisten Fällen zu einer vorteilhaften Wechselwirkung führt. Der Schnittpunkt signalisiert die Stelle, an der diese Wechselwirkung am stärksten ist und der Werkstoff seine optimale Festigkeit aufweist.

BB-10. Welches Vorgehen sollte in der ersten Phase einer Wertstromanalyse in einem komplexen Produktionsprozess angewendet werden, um eine gezielte und wertorientierte Optimierung sicherzustellen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Der erste Schritt ist die Analyse der Produktionskapazitäten und der Auslastung der Maschinen, um potenzielle Engpässe zu identifizieren.

b) Der Wertstrom wird zunächst aus der Perspektive der Kundenanforderungen betrachtet, um sicherzustellen, dass alle nachfolgenden Prozessschritte den tatsächlichen Bedarf des Marktes widerspiegeln.

c) Die Wertstromanalyse startet mit der Erhebung des aktuellen Zustands des Produktionsprozesses, um sofort alle ineffizienten Schritte zu eliminieren.

d) Zu Beginn der Analyse wird ein SIPOC-Diagramm erstellt, um die wichtigsten Prozessbeteiligten und Inputs zu verstehen.

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Begründung:
Der erste Schritt in einer Wertstromanalyse besteht darin, den Wertstrom aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Dies ist entscheidend, um sicherzustellen, dass alle Aktivitäten und Prozesse den tatsächlichen Bedarf des Marktes abdecken und Wert für den Kunden schaffen. Indem die Kundenanforderungen zu Beginn klar definiert werden, kann sichergestellt werden, dass der gesamte Produktionsprozess auf diese Bedürfnisse ausgerichtet ist. Dies führt zu einer zielgerichteten Optimierung, bei der unnötige Aktivitäten und Verschwendungen in den nachfolgenden Phasen effektiv identifiziert und eliminiert werden können.

BB-11. Im Rahmen eines Six Sigma-Projekts wurden die wöchentlichen Marketingausgaben über knapp ein Jahr analysiert. Eine statistische Analyse wurde durchgeführt, um zu überprüfen, ob die Daten einer Normalverteilung folgen. Welche Schlussfolgerung können Sie aus den Ergebnissen ziehen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die Daten folgen einer Normalverteilung, was darauf hindeutet, dass der Prozess stabil ist, aber eine Überprüfung der Zielvorgaben und der Ausgabenstrategie notwendig ist, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

b) Die Daten folgen einer Normalverteilung, daher ist der Prozess vollständig optimiert, und keine weiteren Anpassungen an der Ausgabenstrategie sind erforderlich.

c) Die Daten zeigen deutliche Sprünge, was darauf hindeutet, dass der Prozess instabil ist und sofortige Änderungen an der Ausgabenstrategie vorgenommen werden sollten.

d) Die Daten zeigen eine Normalverteilung, aber es gibt keine klare Aussage zur Stabilität des Prozesses. Weitere Untersuchungen sind erforderlich, um festzustellen, ob eine Anpassung der Ausgabenstrategie notwendig ist.

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Begründung:
Wenn die Daten einer Normalverteilung folgen, bedeutet dies, dass der Prozess stabil ist und keine extremen Schwankungen aufweist. Das bedeutet jedoch nicht, dass der Prozess auch die gewünschten Ergebnisse liefert. Die Zielvorgaben und die Ausgabenstrategie sollten weiterhin überprüft werden, um sicherzustellen, dass der Prozess im Einklang mit den Unternehmenszielen liegt. Eine stabile Normalverteilung gibt uns die Sicherheit, dass der Prozess keine unvorhersehbaren Fehler aufweist, aber es könnte immer noch Optimierungsbedarf bestehen.

Vorsicht: Die Antwort d) ist teilweise richtig, da sie mehr Untersuchungen anregt. Wenn die Daten jedoch normalverteilt sind, deutet dies bereits auf einen stabilen Prozess hin, sodass eine andere Schlussfolgerung erforderlich wäre.

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BB-12. Welche positive Wirkung hat die Implementierung von 5S in einer Produktionsumgebung, und welche Voraussetzung in der Führung ist für den Erfolg notwendig?

Antwortmöglichkeiten:

a) 5S fördert Ordnung, Sauberkeit und Zuverlässigkeit und erfordert keine aktive Beteiligung der Führungsebene.

b) 5S steigert die Effizienz und Flexibilität und erfordert eine klare Unterstützung durch das obere Management sowie die Vorbildfunktion der Führungskräfte.

c) 5S fokussiert sich auf die Qualitätssteigerung in der Produktion und benötigt keine spezifische Führungskompetenz.

d) 5S trägt zur Reduzierung von Materialverschwendung bei und erfordert die Zustimmung der Teamleiter zur Umsetzung.

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b) 5S steigert die Effizienz und Flexibilität und erfordert eine klare Unterstützung durch das obere Management sowie die Vorbildfunktion der Führungskräfte.

Begründung:
5S fördert eine Kultur von Ordnung, Sauberkeit und Zuverlässigkeit, die direkt zur Steigerung der Effizienz und Flexibilität in der Produktion beiträgt. Durch die strukturierte und standardisierte Arbeitsweise werden Arbeitsabläufe reibungsloser und schneller, was zu einer höheren Produktivität und Qualität führt. Für den Erfolg von 5S ist es entscheidend, dass das obere Management klar hinter der Methode steht und diese durch eigenes Vorbildverhalten unterstützt. Nur so wird eine nachhaltige Umsetzung möglich, bei der alle Mitarbeiter aktiv eingebunden sind.

BB-13. Ein Six Sigma Black Belt leitet ein Projekt zur Reduzierung von Fehlern in einem Produktionsprozess. Ein wichtiger Stakeholder, der Werksleiter, zeigt zu Beginn wenig Interesse am Projekt. Welche der folgenden Maßnahmen ist am besten geeignet, um den Werksleiter als Unterstützer zu gewinnen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Ihm regelmäßig detaillierte Berichte mit allen erfassten Prozessdaten und Analysen zusenden, um ihn umfassend zu informieren.

b) Ihn erst in der Control-Phase einbeziehen, wenn konkrete Ergebnisse vorliegen, um seine Zeit nicht unnötig zu beanspruchen.

c) Seine individuellen Ziele und Prioritäten verstehen und das Projekt mit seinen Interessen in Verbindung bringen, um eine Win-Win-Situation zu schaffen.

d) Den Sponsoren des Projekts bitten, ihn zur aktiven Mitarbeit zu verpflichten, um sicherzustellen, dass er sich beteiligt.

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c) Seine individuellen Ziele und Prioritäten verstehen und das Projekt mit seinen Interessen in Verbindung bringen, um eine Win-Win-Situation zu schaffen.

Begründung:
Stakeholder-Management im Six Sigma-Projekt erfordert ein gezieltes Verständnis der Interessen und Motivationen der Beteiligten. Der Werksleiter wird sich eher für das Projekt engagieren, wenn er erkennt, dass es seine eigenen Ziele – etwa Effizienzsteigerung, Kostensenkung oder Qualitätsverbesserung – unterstützt. Durch aktives Zuhören und gezielte Kommunikation kann der Black Belt ihn als Unterstützer gewinnen.

BB-14. Ein Chemieunternehmen führt ein Six-Sigma-Projekt zur Prozessoptimierung in einer Produktionsanlage durch. Ziel ist es, die Ausbeute einer chemischen Reaktion zu maximieren, während gleichzeitig der Rohstoffverbrauch reduziert wird. Welcher Ansatz ist im Rahmen eines agilen Umsetzungsplans am besten geeignet, um sicherzustellen, dass das Team kontinuierlich Verbesserungen erzielt und sich an veränderte Prozessbedingungen anpasst?

Antwortmöglichkeiten:

a) Zu Beginn des Projekts eine vollständige Analyse aller potenziellen Einflussfaktoren durchführen und erst mit der Umsetzung beginnen, wenn sämtliche Variablen klar definiert sind.

b) Prozessparameter schrittweise anpassen und in kurzen Iterationen testen, während regelmäßig Datenanalysen durchgeführt und Anpassungen auf Basis statistischer Erkenntnisse vorgenommen werden.

c) Alle möglichen Optimierungen in einem großen Change-Projekt zusammenfassen, um sicherzustellen, dass der gesamte Prozess auf einmal verbessert wird.

d) Eine einmalige statistische Prozesskontrolle (SPC) einführen und anschließend alle Parameter fixieren, um eine einheitliche Prozessführung zu gewährleisten.

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b) Prozessparameter schrittweise anpassen und in kurzen Iterationen testen, während regelmäßig Datenanalysen durchgeführt und Anpassungen auf Basis statistischer Erkenntnisse vorgenommen werden.

Begründung:
Ein agiler Ansatz innerhalb eines Six-Sigma-Projekts in der Chemieindustrie bedeutet, Verbesserungen iterativ und datengetrieben umzusetzen. Durch den Einsatz der DMAIC-Methode kann das Team Prozessparameter in kontrollierten Experimenten (z. B. Design of Experiments, DoE) schrittweise optimieren. Regelmäßige Messungen und statistische Analysen ermöglichen eine kontinuierliche Anpassung an schwankende Prozessbedingungen.

BB-15. Ein Unternehmen führt ein DoE-Projekt durch, um die optimale Kombination von Temperatur und Druck für einen neuen Produktionsprozess zu finden. Während der Vorbereitung stellt das Team mithilfe der 5xWhy-Methode fest, dass eine inkonsistente Materialqualität die bisherigen Prozesse stark beeinflusst hat. Wie sollte das Team darauf reagieren, bevor es mit dem Experiment beginnt?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die DoE-Versuche durchführen, da zufällige Materialschwankungen ein realistisches Produktionsumfeld widerspiegeln.

b) Die Materialqualität als Blockfaktor in das Experiment aufnehmen, um ihren Einfluss zu isolieren.

c) Die Ursachen der Materialvariabilität weiter untersuchen und beseitigen, bevor das DoE gestartet wird, um verlässliche und aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten.

d) Die Materialqualität ist in diesem Fall nicht von Bedeutung, da sich statistische Modelle auch mit hohem Rauschen anpassen lassen und der Effekt durch Wiederholungen minimiert wird.

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c) Die Ursachen der Materialvariabilität weiter untersuchen und beseitigen, bevor das DoE gestartet wird, um verlässliche und aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten.

Begründung:
Ein DoE-Experiment soll gezielt systematische Effekte von Faktoren untersuchen, nicht durch unbekannte Störgrößen verfälscht werden. Eine hohe Variabilität der Materialqualität könnte dazu führen, dass die tatsächlichen Effekte der untersuchten Faktoren (Temperatur und Druck) überdeckt oder fehlerhaft interpretiert werden. Die Anwendung der 5xWhy-Methode in der Vorbereitungsphase ist entscheidend, um solche grundlegenden Einflussfaktoren zu erkennen und zu eliminieren, bevor mit dem eigentlichen Experiment begonnen wird. Werden unkontrollierte Störgrößen nicht beseitigt, können die Ergebnisse des DoE unzuverlässig oder irreführend sein.

BB-15. Beim Analysieren eines Pareto-Charts zur Bewertung der Faktoreneffekte einer DoE zeigt sich, dass nur die Hauptfaktoren A und C oberhalb des Signifikanzlimits liegen, während alle Wechselwirkungen, einschließlich der Dreifachwechselwirkung ABC, unterhalb dieses Limits bleiben. Welcher der folgenden Schritte ist die beste Vorgehensweise zur Reduzierung der nicht signifikanten Wechselwirkungsfaktoren und Hauptfaktoren?

Antwortmöglichkeiten:

a) Alle Wechselwirkungen sowie Faktor B aus dem Modell entfernen, da sie nicht signifikant sind, um die Analyse zu vereinfachen.

b) Die Wechselwirkungen eliminieren, aber Faktor B beibehalten, da alle Hauptfaktoren grundsätzlich relevant sind.

c) Eine erneute Versuchsreihe mit erhöhter Stichprobengröße durchführen, um möglicherweise verborgene Wechselwirkungen sichtbar zu machen.

d) Schrittweise die Wechselwirkungen mit dem geringsten Effekt entfernen, beginnend mit der Dreifachwechselwirkung ABC, und nach jeder Eliminierung die Modellstabilität überprüfen.

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d) Schrittweise die Wechselwirkungen mit dem geringsten Effekt entfernen, beginnend mit der Dreifachwechselwirkung ABC, und nach jeder Eliminierung die Modellstabilität überprüfen.

Begründung:
Beim Reduzieren nicht signifikanter Wechselwirkungen in einer DoE-Analyse sollte systematisch vorgegangen werden. Anstatt alle Wechselwirkungen auf einmal zu eliminieren, beginnt man mit derjenigen, die den geringsten Effekt hat – in diesem Fall die Dreifachwechselwirkung ABC. Nach jeder Eliminierung sollte überprüft werden, ob sich die Signifikanz der verbleibenden Faktoren verändert.

BB-15. Ein Unternehmen analysiert die Produktionsqualität einer Fertigungslinie und verwendet eine Regressionsanalyse, um den Zusammenhang zwischen Prozessparametern und der Fehlerquote zu untersuchen. Das Bestimmtheitsmaß (R²) beträgt 0,85. Welche Aussage trifft am besten zu?

Antwortmöglichkeiten:

a) 85 % der Fehlerquote können durch die verwendeten unabhängigen Variablen erklärt werden, während 15 % durch unbekannte oder nicht berücksichtigte Faktoren beeinflusst werden.

b) Ein Bestimmtheitsmaß (R²) von 0,85 bedeutet, dass die Fehlerquote um 85 % reduziert werden kann, wenn die unabhängigen Variablen optimiert werden.

c) Das hohe $R²$ -Maß beweist, dass die unabhängigen Variablen die alleinige Ursache für die Fehlerquote sind.

d) Ein $R²$ von 0,85 zeigt, dass die Regressionsgleichung fehlerfrei ist und perfekte Vorhersagen liefert.

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a) 85 % der Fehlerquote können durch die verwendeten unabhängigen Variablen erklärt werden, während 15 % durch unbekannte oder nicht berücksichtigte Faktoren beeinflusst werden.

Begründung:
Das Bestimmtheitsmaß (R²) gibt an, welcher Anteil der Varianz der abhängigen Variable durch die unabhängigen Variablen des Modells erklärt wird. Ein R² von 0,85 bedeutet, dass 85 % der Schwankungen in der Fehlerquote durch die betrachteten Prozessparameter erklärt werden können, während die restlichen 15 % auf unbekannte oder nicht modellierte Faktoren zurückzuführen sind.

BB-16. Ein Unternehmen fertigt Antriebswellen mit einem Soll-Durchmesser von 50 mm und Toleranzgrenzen von 49,8 mm (USG) bis 50,2 mm (OSG). Nach einer Optimierung des Prozesses wurden 30 Messwerte analysiert. Was sagt diese Analyse über den Prozess aus?

Antwortmöglichkeiten:

a) Der Prozess ist hochpräzise mit extrem geringer Streuung, aber eine erhebliche Lageverschiebung deutet darauf hin, dass Nachjustierungen erforderlich sind.

b) Der hohe Cp-Wert zeigt, dass der Prozess so stabil ist, dass keine weiteren Maßnahmen erforderlich sind.

c) Der Cpk-Wert ist ausreichend hoch, sodass auch bei einer Lageverschiebung keine Risiken für Ausschuss bestehen.

d) Cp und Cpk sind beide größer als 1, daher ist die Prozessfähigkeit garantiert, und eine Optimierung bringt keinen zusätzlichen Nutzen.

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a) Der Prozess ist hochpräzise mit extrem geringer Streuung, aber eine erhebliche Lageverschiebung deutet darauf hin, dass Nachjustierungen erforderlich sind.

Begründung:
Ein Cp-Wert von 3,62 zeigt, dass die Streuung des Prozesses extrem gering ist, d. h., die gefertigten Wellen liegen sehr nah an einem Mittelwert und sind grundsätzlich in der Lage, innerhalb der Spezifikationsgrenzen zu bleiben.

Der Cpk-Wert von 1,24 zeigt jedoch, dass die Prozesslage nicht ideal ist – es liegt eine signifikante Verschiebung in Richtung einer der Spezifikationsgrenzen vor. Das bedeutet, dass es trotz der sehr guten Streuung potenzielle Risiken für Teile gibt, die nahe oder außerhalb der oberen oder unteren Toleranzgrenze liegen.

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BB-17. Welches der folgenden Elemente ist entscheidend, um die langfristige Stabilität und Fähigkeit eines Prozesses im Kontrollplan sicherzustellen?

Antwortmöglichkeiten:
a) Die kontinuierliche Anwendung statistischer Methoden zur Überwachung von Prozessdaten, z.B. durch Kontrollkarten (Regelkarten).

b) Regelmäßige Schulungen der Mitarbeiter zur Bedienung der Maschinen und Messgeräte.

c) Die Bereitstellung von ausreichend Ersatzteilen für Maschinen und Geräte.

d) Die Definition von standardisierten Arbeitsanweisungen und deren ständige Anpassung.

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a) Die kontinuierliche Anwendung statistischer Methoden zur Überwachung von Prozessdaten, z.B. durch Kontrollkarten (Regelkarten).

Begründung:
Die langfristige Stabilität eines Prozesses im Kontrollplan wird vor allem durch die kontinuierliche Anwendung von statistischen Methoden wie Kontrollkarten (z.B. X-bar- und R-Karten) sichergestellt. Diese Methoden ermöglichen es, Abweichungen von der gewünschten Prozessfähigkeit frühzeitig zu erkennen und erforderliche Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, um die Prozessstabilität zu wahren.

Die anderen Antwortmöglichkeiten (b, c, d) sind wichtige unterstützende Maßnahmen, die den Prozess stabilisieren können, aber sie sind nicht direkt auf die methodische Überwachung der Prozessfähigkeit ausgerichtet, wie es im Kontrollplan erforderlich ist.

BB-17. Die Geschäftsführung bittet um Ihre Empfehlung zur Priorisierung von Prozessoptimierungs-Projekten im Dienstleistungsgeschäft. Welches Kriterium sollten Sie bei der Auswahl und Priorisierung von Projekten für die Umsetzung an oberster Stelle setzen?

Antwortmöglichkeiten:

a) Projekte sollten auf Basis des höchsten ROI (Return on Investment) priorisiert werden, da dies die schnellste Möglichkeit ist, den finanziellen Erfolg zu steigern.

b) Die Projektauswahl sollte vor allem von den kurzfristig erreichbaren Ergebnissen abhängen, um schnelle Erfolge und Verbesserungen in der Bilanz zu erzielen.

c) Projekte sollten anhand ihrer Auswirkungen auf den Engpass im Dienstleistungsprozess priorisiert werden, um die Gesamtleistung des Systems und die Kundenzufriedenheit zu maximieren.

d) Projekte sollten in erster Linie nach ihrer Fähigkeit zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation ausgewählt werden, um eine nachhaltige Unternehmenskultur zu fördern.

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c) Projekte sollten anhand ihrer Auswirkungen auf den Engpass im Dienstleistungsprozess priorisiert werden, um die Gesamtleistung des Systems und die Kundenzufriedenheit zu maximieren.

Begründung:
Im Dienstleistungsbereich sind Engpässe oft nicht so offensichtlich wie in der Produktion, aber sie existieren dennoch – sei es in der Bearbeitung von Kundenanfragen, der Geschwindigkeit von Servicebereitstellungen oder in der Überlastung von bestimmten Service-Mitarbeitern. Projekte, die sich auf die Optimierung dieser Engpässe konzentrieren, tragen direkt dazu bei, die Gesamtleistung des Systems zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dies ist besonders wichtig, da die Kundenerfahrung in Dienstleistungen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Während der ROI und die Mitarbeiterzufriedenheit ebenfalls wichtige Faktoren sind, wirken sie sich langfristig nicht so unmittelbar auf die Gesamtleistung des Unternehmens aus wie eine direkte Verbesserung des Engpasses.

BB-18. Wie beeinflusst eine steigende Auslastung (Utilization) die Wartezeit und die Prozessvariation in einem Fertigungssystem?

Antwortmöglichkeiten:

a) Mit steigender Auslastung sinkt die Prozessvariation, da die Kapazitäten effizienter genutzt werden und Wartezeiten reduziert werden.

b) Eine hohe Auslastung kann die Wartezeit verlängern und die Prozessvariation erhöhen, weil es weniger Flexibilität gibt, auf Schwankungen zu reagieren.

c) Eine höhere Auslastung verringert die Wartezeit und führt zu einer stabileren Prozessvariation, da die Kapazitäten ständig gefüllt sind.

d) Die Auslastung hat keinen Einfluss auf die Wartezeit oder Prozessvariation, da nur externe Faktoren wie Maschinenwartung oder Zulieferer diese beeinflussen.

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b) Eine hohe Auslastung kann die Wartezeit verlängern und die Prozessvariation erhöhen, weil es weniger Flexibilität gibt, auf Schwankungen zu reagieren.

Begründung:
Wenn eine Anlage fast zu 100% ausgelastet ist, bleibt wenig Raum für Anpassungen, wenn kleine Probleme auftreten, wie z. B. Verzögerungen bei der Materiallieferung oder kleine technische Störungen. Diese Schwankungen können die Wartezeiten erhöhen, weil keine Kapazitäten frei sind, um diese auszugleichen. Dadurch wird die Produktion instabiler, und die Prozessvariation steigt. Eine hohe Auslastung macht den gesamten Prozess also empfindlicher für kleine Störungen und ineffizienter.

BB-19. In einem Fertigungsunternehmen wird jeder Betriebsleiter anhand der Verbesserung der OEE (Overall Equipment Effectiveness) für seine Maschinen gemessen. Das führt zu Effizienzsteigerungen auf Maschinenebene, jedoch kommen immer wieder Wartezeiten und erhöhten Beständen im gesamten Produktionsprozess vor. Warum könnte das ein Problem sein?

Antwortmöglichkeiten:

a) Die Betriebsleiter optimieren die Maschinen unabhängig voneinander, wodurch sie möglicherweise zu oft ihre Maschinen umstellen, was zusätzliche Stillstände verursacht.

b) Die Fokussierung auf die OEE führt dazu, dass die Maschinen zwar effizienter arbeiten, aber nicht berücksichtigt wird, dass der Engpass in einem anderen Bereich liegt, was zu Verzögerungen in der Produktion führt.

c) Betriebsleiter, die sich auf ihre OEE-Kennzahl konzentrieren, verlieren den Überblick über die Produktqualität und erzeugen dadurch Nacharbeit und Verzögerungen im Produktionsablauf.

d) Wenn die OEE verbessert wird, steigen auch die Materialbedarfe, was zu einer Überlastung der Materialbeschaffung führt und die Produktion verzögert.

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Begründung:
In vielen Unternehmen sind die Betriebsleiter für ihre eigenen Maschinen optimiert und messen ihren Erfolg oft anhand der OEE dieser Maschinen. Wenn jedoch jeder Bereichsleiter nur auf seine eigene Kennzahl fokussiert ist, entstehen oft Koordinationsprobleme zwischen den Abteilungen. Ein Bereichsleiter mag seine Maschinen auf höchstmögliche Effizienz getrimmt haben, doch wenn der Engpass an einer anderen Stelle des Produktionsprozesses liegt, können durch diese lokale Optimierungen Wartezeiten und Staus entstehen, die den gesamten Produktionsfluss verlangsamen. Um dies zu vermeiden, ist es entscheidend, dass die Bereichsleiter nicht nur an ihren eigenen Zielen, sondern an gemeinsamen Zielen gemessen werden, die den gesamten Produktionsprozess berücksichtigen.

BB-20. Ein Black Belt wird gefragt: „Warum ist es eigentlich so wichtig, dass das Team Fehler offen kommuniziert und daraus lernt?“ Der Black Belt überlegt kurz und antwortet dann mit einem Schmunzeln: „Nun, die Antwort ist einfach – Fehler sind wie …?“

Antwortmöglichkeiten:

a) … ungebetene Gäste, die sich nicht verstecken lassen – je früher wir sie erkennen, desto besser können wir sie nutzen.

b) … winzige Flammen – wenn wir sie nicht löschen, breiten sie sich aus und setzen das ganze Projekt in Brand.

c) … Leuchttürme in der Dunkelheit – sie helfen uns, die Richtung zu finden, wenn wir auf Kurs sind.

d) … die Schätze, die uns die Lösung des Prozesses zeigen – je mehr Fehler, desto mehr Schätze.

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a) … ungebetene Gäste, die sich nicht verstecken lassen – je früher wir sie erkennen, desto besser können wir sie nutzen.

Begründung:
In einer guten Fehlerkultur ist es entscheidend, dass Fehler nicht verheimlicht oder ignoriert werden. Fehler sind unvermeidlich, und wenn wir sie frühzeitig identifizieren, können wir daraus lernen und sie gezielt zur Verbesserung des Prozesses einsetzen. Wenn wir Fehler als wertvolle Hinweise sehen, können wir die Ursachen identifizieren und die richtigen Lösungen entwickeln, bevor sie zu größeren Problemen werden. Eine offene Fehlerkultur fördert kontinuierliches Lernen und trägt dazu bei, Prozesse nachhaltig zu optimieren.

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Dr.-Ing. Stephan Pötschke
Experte für Organisationsentwicklung, Agile und Lean Management | Lean Six Sigma Master Black Belt

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